今天我們又要來(lái)講講瑞幸了，在《瑞幸不止是咖啡。|在這里改變偏見》一文中，我寫到：

我不覺得瑞幸咖啡的終點(diǎn)是咖啡，雖然他今天打的是咖啡的旗號(hào)。甚至過(guò)不了多久，他會(huì)把咖啡兩個(gè)字抹掉，這是很有可能的。"

以后瑞幸兩個(gè)字值錢有認(rèn)知就可以了，到底是賣咖啡、茶、果汁、輕餐甚至是早餐包子很重要嗎？

我認(rèn)為他有機(jī)會(huì)成為一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的“全家”嚴(yán)選版，可能有一天成為中國(guó)最大的便利店連鎖了，咖啡是切入中國(guó)市場(chǎng)上最挑剔的那群人的引子罷了。

這就像你和女生討論星座和化妝品總是更容易進(jìn)入她們的世界一點(diǎn)一樣。

雖然很多人駁斥我，并表示不相信。但果然不出我所料，最近他在加入午餐，輕食模塊后，又加入了小零食板塊，其連鎖店的野心已經(jīng)昭然若揭。

這里要強(qiáng)調(diào)的是比起全家，他更像是嚴(yán)選。通過(guò)挑選最受歡迎的SKU，使整個(gè)App變得更高頻，但又不至于被無(wú)限的SKU搞得全是庫(kù)存。

為了配合其品類擴(kuò)張及用戶習(xí)慣養(yǎng)成之路，瑞幸策劃了一場(chǎng)心機(jī)很深的營(yíng)銷，這個(gè)活動(dòng)表面上看就是撒幣，撒5000萬(wàn)現(xiàn)金紅包，毫無(wú)技術(shù)含量，導(dǎo)致外界依然沒(méi)有看懂，認(rèn)為瑞幸就只會(huì)亂花錢，遲早要完。但其實(shí)不是這樣。

故而，我們今天要全面得分析下瑞幸花的錢值不值。

而我的觀點(diǎn)是——瑞幸從不亂花錢。

舉個(gè)例子：一個(gè)女生每個(gè)月花5000元買了一堆沒(méi)用的東西，雖然感覺不多，但這叫亂花錢。

另一個(gè)女生每個(gè)月花20000元，但每一分錢都用在刀刃上了，把家和自己收拾得井井有條，幾年后，還理財(cái)出了不少錢，甚至有了房子，這叫會(huì)花錢。

做生意也是這樣的，不是所有不花錢的老板都是好老板，甚至這意味著做不好生意，沒(méi)有格局，沒(méi)有膽量。但也不是所有燒錢都是好的，燒不出資產(chǎn)都是不好的。此為第一個(gè)要改變的偏見。

想明白以上，問(wèn)題才會(huì)理清楚，聚焦到“瑞幸用錢換來(lái)了什么上”，才是破題的唯一關(guān)鍵。

而不是“我靠，他燒了這么多錢，一定會(huì)完蛋”這樣的情緒性問(wèn)題上。

1905年，亨利福特參加了一場(chǎng)賽車比賽。那一天一輛來(lái)自法國(guó)的車被撞得稀巴爛，但是有一個(gè)零部件完好無(wú)損。敏銳的福特?zé)o論是偶然，還是注定，拿起了它，覺得如果將之用于汽車生產(chǎn)，將改變世界。這個(gè)材料叫作釩鋼，具有輕且堅(jiān)固的特征。

三年后即1908年，全面裝配釩鋼的T型車正式上線。又過(guò)了一年，福特決定將定價(jià)850美金的T型車降價(jià)，到后來(lái)僅售300美金。（注意，當(dāng)時(shí)的美金比較值錢，約是現(xiàn)在的十倍價(jià)值）。

因?yàn)閮r(jià)格這把刀，加上產(chǎn)品這把劍穿透了市場(chǎng)，使得流水線得以形成正向滾動(dòng)，最終才成就了福特帝國(guó)。

不過(guò)我們教科書里的解讀總是流水線締造了福特帝國(guó)，其實(shí)是釩鋼這個(gè)材料才是核心。

一百年前的工業(yè)企業(yè)突破點(diǎn)往往是材料，那么對(duì)于今天互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而言，你企業(yè)的“釩鋼”是什么？

優(yōu)衣庫(kù)第一次進(jìn)入中國(guó)和美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，都是慘敗的，賠了個(gè)底朝天。

第一次進(jìn)入中國(guó)時(shí)候，被歸類成班尼路一樣的牌子。第一次進(jìn)美國(guó)，也是只有底層消費(fèi)者買。

優(yōu)衣庫(kù)的老板柳井正琢磨來(lái)琢磨去，悟出一個(gè)核心要義。

性價(jià)比是重要的，但還得有逼格才能真正立住腳，尤其是在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，顧客對(duì)低價(jià)產(chǎn)品有普遍的不信任的感覺。

而優(yōu)衣庫(kù)起家時(shí)，日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處在蕭條期，故而這導(dǎo)致了其出海時(shí)的策略錯(cuò)誤。

于是他再次殺回來(lái)的時(shí)候，進(jìn)行了策略的重新調(diào)整，在中國(guó)他針對(duì)的是崛起的中產(chǎn)階級(jí)，門店搞得大大的，門店里非常強(qiáng)調(diào)用更多的日文廣告牌，因?yàn)橹袊?guó)人認(rèn)為這個(gè)很高端。但價(jià)格依然是非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的。

與此同時(shí)，在產(chǎn)品層面特別強(qiáng)調(diào)面料品質(zhì)，并不斷開發(fā)有科技感的功能性產(chǎn)品。

而在美國(guó)呢，就一定要在最黃金地段開店，再也不去郊區(qū)沃爾瑪隔壁了。

當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫(kù)的員工到街上拿著自己的衣服問(wèn)路人，你覺得這個(gè)值多少錢？路人們說(shuō)起碼40美金吧，但其實(shí)只有10美金。優(yōu)衣庫(kù)把這個(gè)視頻拍下來(lái)當(dāng)作廣告投放了很長(zhǎng)一段時(shí)間。

優(yōu)衣庫(kù)牛逼就牛逼在把長(zhǎng)久以來(lái)，服裝界只做最貴和最便宜才能成功的把魔咒給打破了。用的就是以上的方法。

瑞幸想做嚴(yán)選全家。這是一個(gè)長(zhǎng)線的活。

中短期是怎么搞的呢？畢竟每一個(gè)夢(mèng)想都需要一步步來(lái)實(shí)現(xiàn)。

用互聯(lián)網(wǎng)的玩法，做了一個(gè)實(shí)體網(wǎng)絡(luò)，用一款釩鋼級(jí)的材料即咖啡打透目標(biāo)人群。所有配送、包裝、產(chǎn)品逼格和營(yíng)銷搞得上檔次，但是價(jià)格只有競(jìng)品的三分之二到二分之一之間。

我稱之為咖啡優(yōu)衣庫(kù)化，就是保持逼格的情況下，讓咖啡定價(jià)回歸飲品。

長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的定倍率是很高的。在世界各地最貴不過(guò)中國(guó)的價(jià)格，前幾天我在埃及最豪華的商場(chǎng)喝星巴克，折下來(lái)就十幾塊人民幣。

當(dāng)然這與第三空間定位的成本增加有關(guān)，亦與中國(guó)物業(yè)成本居高不下有關(guān)。

所以瑞幸網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)上，都是選擇寫字樓的角落這種便宜地方來(lái)布局，直接打掉大量成本，但又通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)+順豐快遞 實(shí)現(xiàn)工作時(shí)間全時(shí)段接單，把爆單高峰適當(dāng)平移到全時(shí)段，提升了用戶體驗(yàn)。因?yàn)榕抨?duì)時(shí)間越長(zhǎng)，用戶體驗(yàn)和流失都越高。

通過(guò)布局寫字樓角落降低房租成本，通過(guò)更多品類和更高頻下單均攤?cè)肆Τ杀?，通過(guò)規(guī)模化來(lái)分?jǐn)偣芾沓杀?，那么我們?cè)賮?lái)看食材成本。

首先看豆子，其實(shí)咖啡豆海外直采是很有優(yōu)勢(shì)的，為此我特地去了一次埃塞俄比亞驗(yàn)證。在埃塞俄比亞最好的豆子包裝零售價(jià)，只是國(guó)內(nèi)零售價(jià)的十分之一，如果是批量采購(gòu)，還可以除以三，如果是包咖啡豆基地，還可以更低。瑞幸已經(jīng)在埃塞有自己的咖啡園了。

上圖攝于埃塞首都路邊的超市，在那里大家都是隨地就開始煮咖啡了。我在路邊一個(gè)咖啡廳折人民幣5元錢就喝了一杯最好的咖啡。（當(dāng)然埃塞的經(jīng)濟(jì)差是一方面原因）

最后就剩下市場(chǎng)營(yíng)銷成本了。且看下一段分解。

想明白以上，落地怎么打？

核心是增長(zhǎng)，增長(zhǎng)和增長(zhǎng)。

尤其是基于黑客增長(zhǎng)思維的裂變。

增長(zhǎng)的前期通過(guò)分眾樓宇實(shí)現(xiàn)定向爆破，迅速起勢(shì)。（時(shí)間更是錢，一定要迅速起勢(shì)，用錢換時(shí)間）之后通過(guò)精準(zhǔn)傳播找到真正屬于自己的核心人群。并通過(guò)裂變方式迅速增長(zhǎng)。

這里要強(qiáng)調(diào)的是：區(qū)別傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個(gè)重要維度就是：你是如何理解并管理增長(zhǎng)與用戶的。

傳統(tǒng)企業(yè)理解的是投一波錢把東西賣了，銷量拉上去。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則是通過(guò)技術(shù)，傳播，市場(chǎng)營(yíng)銷，品牌塑造的復(fù)合方式獲取用戶，并獲取用戶的數(shù)據(jù)，并留住用戶，甚至讓他再去給你帶用戶。

故而：瑞幸不是傳統(tǒng)餐飲公司，是互聯(lián)網(wǎng)公司。他門店的選址，配貨量等等一切全部基于數(shù)據(jù)。

那么問(wèn)題來(lái)了，找到之后做什么？

找到之后想盡一切辦法提高消費(fèi)頻次，并通過(guò)對(duì)他們的激勵(lì)使之更為忠誠(chéng)，成為你的布道者。

這一輪的活動(dòng)是瑞幸增長(zhǎng)思想的綜合體現(xiàn)。三個(gè)字總結(jié)：快、準(zhǔn)、狠。

在百萬(wàn)大咖活動(dòng)中，成為一周消費(fèi)件數(shù)前5000名就能瓜分100萬(wàn)，即每人200元。另外400萬(wàn)分給一周消費(fèi)滿7件的用戶，這對(duì)于讓本來(lái)就忠實(shí)的用戶更忠實(shí)，即消費(fèi)習(xí)慣之養(yǎng)成有巨大的提振效果。

第一周據(jù)官方數(shù)據(jù)：共107212人集齊七件及以上產(chǎn)品，TOP5000人的最低消費(fèi)商品數(shù)是18件。

注意了，根據(jù)我的預(yù)測(cè)，因?yàn)榈谝恢芎芏嗳诉€沒(méi)見到真的有錢，處在觀望態(tài)勢(shì)，那么第二周發(fā)現(xiàn)原來(lái)是真的，數(shù)據(jù)應(yīng)該會(huì)有起碼一倍的增長(zhǎng)。（這里立個(gè)flag，下周看數(shù)據(jù)）。

當(dāng)一群人的消費(fèi)習(xí)慣形成之日，便是功成之時(shí)。

五千萬(wàn)能打多少?gòu)V告？看起來(lái)很多，但如果用撒胡椒面的方法，東一點(diǎn)西一點(diǎn)，就只能活在PPT總結(jié)里了。

全給央視的話，和沒(méi)打差不多。全給樓宇的話，也不能覆蓋很多。

毛澤東在《集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)殲滅敵人》一文中寫道：“集中兵力各個(gè)殲敵的原則，以殲滅敵軍有生力量為主要目標(biāo)，不以保守或奪取地方為主要目標(biāo)?！?/span>

艾李斯于《營(yíng)銷戰(zhàn)》一書中寫道“今天的市場(chǎng)營(yíng)銷，其本質(zhì)并非為顧客服務(wù)，也不是滿足人們的需求，營(yíng)銷的本質(zhì)特征是公司間的斗爭(zhēng)，是在同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)壘過(guò)程中，以智取勝，以巧取勝，以強(qiáng)取勝。簡(jiǎn)言之，市場(chǎng)營(yíng)銷就是戰(zhàn)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)該以競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的思維來(lái)爭(zhēng)取市場(chǎng)?！?/span>

總體來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略有四種：防御戰(zhàn)Defensive，進(jìn)攻戰(zhàn)Offensive，側(cè)翼戰(zhàn)Flanking，游擊戰(zhàn)Guerrilla。

進(jìn)攻戰(zhàn)是老二老三的必由之路，目的是攻擊領(lǐng)導(dǎo)者，拉近距離并超越之。

原則1：從領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)出擊（不要攻擊領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)，如果他改正之后會(huì)更強(qiáng)大；二要攻擊領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)中難以改變的弱點(diǎn)，這樣他們就無(wú)法改正）

原則2：盡可能地收縮戰(zhàn)線（發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻是領(lǐng)導(dǎo)者的特權(quán)，而不是第二位和第三位應(yīng)當(dāng)選擇的）

但這個(gè)玩法，既培育了習(xí)慣，又討好了核心用戶，還省了錢。

一箭三雕。

我和瑞幸的不少人都認(rèn)識(shí)，務(wù)實(shí)、內(nèi)行是我和他們熟悉之后的評(píng)價(jià)。高層出差也就住普通經(jīng)濟(jì)酒店，坐經(jīng)濟(jì)艙。做商業(yè)地產(chǎn)的朋友說(shuō)，瑞幸對(duì)拿物業(yè)的價(jià)格看得很死。

瑞幸從不亂花錢，但他們懂怎么花好錢。

經(jīng)商做生意，最難的是如何花錢。大多數(shù)死掉的公司都是因?yàn)椴粫?huì)花錢，亂花。更多半死不活，小微企業(yè)都是因?yàn)椴欢ㄥX和不敢花錢。此為真功夫也。

韓信掌兵，多多益善。這是一句至高的評(píng)價(jià)。

管理得了巨大的隊(duì)伍，管理得好大量軍餉，此為上將軍。

還有什么樣的人能做上將軍？

胸有激雷而面如平湖者是也。

??作者簡(jiǎn)介：沈帥波，進(jìn)擊波財(cái)經(jīng)主理人，湃動(dòng)傳媒CEO，著有商業(yè)暢銷書《迭代》，旗下粉絲矩陣1000萬(wàn)。