而回看戴森的全球擴張史，以進軍日本和美國為例，不難發(fā)現(xiàn)戴森的爆發(fā)增長，絕非產(chǎn)品自動脫銷那么簡單。在閱讀完創(chuàng)始人自傳以后，筆者發(fā)現(xiàn)了其兩大“營銷原罪”：全國性視頻廣告+大型發(fā)布會。

戴森是一家以技術創(chuàng)新為驅動的公司，其產(chǎn)品質量和性能在市場上具有很高的競爭力。然而，在中國市場，戴森面臨著一些挑戰(zhàn)。為了解決這些問題，戴森采取了一系列策略來提升用戶體驗和品牌認知。

首先，戴森采用快消邏輯來做耐消品，全域提升用戶體驗。這種策略與傳統(tǒng)本土3C電器品牌不同，他們通常先鋪渠道、后開門店，并讓店員向消費者推銷產(chǎn)品。但是，對于戴森這樣的高端品牌來說，僅僅依靠經(jīng)銷商網(wǎng)絡去鋪店顯然不夠現(xiàn)實。因此，戴森開始對同類耐消品牌進行跨維打擊：套利快消行業(yè)的經(jīng)驗，線下讓消費者從原來的單感體驗升級到五感互動；線上注重去中心化的內(nèi)容傳播。最終達到全域提升用戶體驗，增加用戶對品牌的信任度的目的。

其次，戴森采取了四大核心策略：專業(yè)造型社區(qū)、商場降樓層、線下路演和內(nèi)容營銷。其中專業(yè)造型社區(qū)注重口碑效應；商場降樓層搶占線下流量“C位”；線下路演將沉浸體驗進行到底；內(nèi)容營銷則通過大滲透和去中心化傳播擴大影響力。

雖然戴森在中國市場取得了成功，但最近兩年增長勢頭放緩。一方面是受疫情影響導致增長勢能削弱；另一方面則是由于戴森沒有及時關注國產(chǎn)品牌的側翼突圍，并錯失了掃地機器、洗地機等品類創(chuàng)新的機遇窗口。

因此，在未來發(fā)展中，我們建議戴森要注意以下三個維度：品牌認知、產(chǎn)品戰(zhàn)略和人群定位。首先，在大盤風向變動時，頭部品牌需要采取相應行動并樹立合適的認知；其次，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面需要關注領導者的戰(zhàn)略性弱點并從側面突圍；最后，在人群定位方面需要界定原點人群并覆蓋更廣泛的消費人群以保持競爭優(yōu)勢。

總之，在中國市場上取得成功并不容易。通過快消邏輯做耐消、全域提升用戶體驗以及四大核心策略等手段可以幫助企業(yè)提高市場份額和用戶滿意度。但同時也需要密切關注市場變化和競爭對手動態(tài)，并及時調整自身發(fā)展策略以保持競爭優(yōu)勢。