現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克有一句話非常經(jīng)典：管理的本質，是激發(fā)善意。你從來不可能真正激發(fā)一個人，你只能給他一個理由，一個內在動機，讓員工自己激發(fā)自己。
文章作者：劉潤
文章來源：公眾號【劉潤】
管理的本質，是激發(fā)善意。
前些日子，有同學問我：潤總，我在公司安排工作的時候，總是會發(fā)現(xiàn)有部分員工抵觸分配的任務，做事沒有積極性，也不主動，執(zhí)行力特別差。如果項目特別緊急的話，他們這種協(xié)作狀態(tài)，就會讓我特別擔心項目的進度和最終交付的結果。每次項目來了，這些員工總是需要人在后面推一推，逼一逼，才會動一動，有好的產出。這平時拿著小鞭子抽一抽倒是也沒什么，但這樣實在是太消耗我的心力了。看到他們這種執(zhí)行這么差，而且交代下去的任務遲遲沒有進展，約定的項目截止日，眼看就要延期，還一副我就是沒錯的死犟表情....有時候也在想，這些員工居然膽敢挑戰(zhàn)我的權力，執(zhí)行力這么差，要不要開掉他們，樹立威信？但轉念一想，算了，人無完人，總要給予犯錯空間和成長時間。潤總，你快告訴我，我到底該怎么做，才能激發(fā)他們，在公司建立“嚴肅執(zhí)行”的文化呢？我說，現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克有一句話非常經(jīng)典：你從來不可能真正激發(fā)一個人，你只能給他一個理由，一個內在動機，讓員工自己激發(fā)自己。執(zhí)行力的背后，其實是員工的內在動機（Intrinsic Motivition）被觸發(fā)了。你有一個員工，你覺得他太脆弱，容易情緒化，你對他說：你太畏難，遇到變化，畏懼心態(tài)重，壓力大于動力。你太過于捍衛(wèi)、包裝自我，這會導致溝通時激化情緒。你可能會疑惑，我說的是實話呀，我想幫助員工成長呀。員工改變，員工執(zhí)行，員工開放，員工凡事多想一步，員工能省點心。你越追問，他們就越找理由解釋，他們越解釋，你就越生氣。
在微軟的最后幾年，我已經(jīng)不再管理最基礎的員工。對特別優(yōu)秀，或者說同樣被時間雕琢幾十年的同事來說，管理就是“點撥”。創(chuàng)業(yè)后，我開始回到最開始，管理特別年輕、經(jīng)歷特別少，甚至連職業(yè)化都沒有完成的員工，一開始非常不適應，甚至非常痛苦。但我知道，我不是在管理，是在陪著他們成長，是在他們職業(yè)生涯的最開始，幫助他們建立最積極的價值觀，最扎實的能力基礎，最高效的協(xié)作界面。在耐心培養(yǎng)的過程中，我突然覺得，自己的成就感不再來自于自己有多少成就，而是來自于十幾年后，我今天偶遇的這些年輕人，能有多少的成就。我面前的幾個小朋友，就像白紙一樣等待詩篇，璞玉一樣等待璀璨。然而，很多管理者，卻失去了管理最基本的耐心，他們最喜歡說的兩句話是：很多緊急任務，就這樣在倉促之中，將命令傳遞給了員工執(zhí)行。員工管理自己，通過體內溝通機制，大腦下發(fā)指令給雙手，信息傳遞沒有損耗。上級管理員工，通過體外溝通機制，大腦影響別人的大腦，信息傳遞耗損嚴重。再好的戰(zhàn)略，如果沒有共識，都是執(zhí)行不下去的。“那件事情，是不是其實不太重要，那隨便弄弄吧?！?/span>“這是沒有雙方溝通就強加的指令，不是共識，沒有受到尊重，拒絕接受”。所以，你帶兵的副總裁、總監(jiān)、經(jīng)理，和你有沒有共識？你下面的員工，是不是真的理解你的戰(zhàn)略？發(fā)自內心接受了你的執(zhí)行命令？感受到了你的善意？你有沒有耐心的理一理，和員工講一講背后的戰(zhàn)略意圖，利益關系？傳達你的善意？而且，大部分情況下，以員工所具備的信息量，所經(jīng)歷的事情，現(xiàn)有的認知體系和格局等級，大概率無法通過一個表情，一句話，一次溝通，就能完全明白你的意思。樊登老師在《可復制的領導力》一書中曾經(jīng)舉過一個非常生動的例子：我們平日里，領導者又是怎樣布置任務的呢？我們來重現(xiàn)一下。管理者剛說完第一遍，員工就會立即去做，免得被老板認為執(zhí)行力不強。如果員工一直專注工作，沒有及時給老板反饋，老板又會說：“怎么回事，有什么問題倒是跟我說?。窟@么長時間都沒給我消息？”如果發(fā)現(xiàn)工作出錯了，老板會氣沖沖地質問員工：“這是怎么回事？是我讓你這樣做的嗎？你怎么做成這樣？”“你問過我嗎？這種事你都敢自己定，眼里還有我嗎？”……當老板懶得把任務說第二遍，員工雖然很想把工作做好，但是他無法全部理解老板的想法，只能靠猜測。所以，優(yōu)秀的管理者，要學會擺事實，講利益，多請教。能夠激發(fā)員工改變意愿的，既不是夢想，也不是上下級講感情，甚至不是空許未來，而是當下員工切身看得見的利益分配機制。
當員工意識到，發(fā)生改變能給自己帶來巨大的利益和良好的未來預期的時候，改變才會發(fā)生。真正身處一線打仗的，是一線員工，最了解項目情況的，也是一線員工。“拒絕”這個動作背后隱藏的深層動機，是不認同做這件事的意義。管理者有時喜歡站在更高的位置，告訴員工：你就這么做，你就這么來，你就按我說的執(zhí)行。這就像小時候催小孩子一樣，你怎么還在玩游戲呀，你怎么還不早起啊，你怎么還不早睡??？什么是內在動機（intrinsic motivation）？一個人做一件事的驅動力來自其內心，而絕非外部的獎勵或外界的強制要求。聰明的管理者會和員工坐在請教的椅子上，雙方像朋友一樣探討：哎，孩子，我怎么才能幫到你 ？
如果你直接說：“我覺得你沒有團隊合作精神?！?/span>而如果你說：“在這件事情上，我沒有看到團隊合作精神的體現(xiàn)?！?/span>“我沒有在這個十萬火急的項目上，看到你積極的表現(xiàn)。”在另外一件事上他明明表現(xiàn)得非常有團隊合作精神。所以，你不能定性地說他就是一個沒有團隊合作精神的人。你只能說，在某一件事情上，他表現(xiàn)得，或者說至少在你看來，團隊合作精神還不夠。每個人對自己都是認可的，如果你否定對方這個人，那么勢必會受到對方的抵觸。永遠不要假設人是錯的，而要假設人是對的，只不過是事兒錯了。說：你情緒化是不對的，面對變化，面對錯誤，你這個人太抗拒和封閉了。沒有一顆開放的心。當你一旦對她的動機產生質疑，其實就相當于你在質疑她這個人。你的本意是想告訴她，坦誠溝通，不要在意犯錯，不要害怕錯誤，但是一定要在意改進。你可以說：“我感覺我很無力，很想幫你，但不知道怎么幫?！?/strong>當你談別人的動機時，是沒有證據(jù)的，或者證據(jù)只是片面的。有時候你所看到的，并非事情的真相，你了解的不過是浮出水面上的冰山一角。你說對方不夠開放和尊重，但只有她自己知道她到底是開放和封閉。你就算拿出100件事證明對方不夠開放，她依然可以否認說“我很open and respectful”。你表達出了你的感覺，大家就可以以此為依據(jù)繼續(xù)討論。
羅振宇老師在一次跨年演講的開場白講過這么一個故事：一堆糖果79.4公斤，每天都是79.4公斤，始終都是79.4公斤。這是什么？79.4公斤是岡薩雷斯愛人生前的體重，糖果的周圍沒有護欄，也就意味著來參觀的人，可以隨意拿走一些做紀念。但是，每一天展覽的結束，岡薩雷斯都會給這些糖果重新稱重，然后補齊被拿走的部分。有時枯燥乏味，有時失望震驚，有時歡笑，有時難過，有時生氣，有時開心。1997年，我在南京大學讀書，同時在一家廣告公司實習。1997年，蘇州樂園的口號是：迪士尼太遠，就去蘇州樂園。我到今天都記得，車里單曲循環(huán)放著任賢齊的“心太軟”。那時，我沒想過要去迪士尼。蘇州樂園就是我的迪士尼。中國的全部34個省市自治區(qū)、直轄市、特別行政區(qū)；全球的7大洲；戈壁徒步了3次；南極去了2次；抵達北極點；環(huán)騎過青海湖；登頂過乞力馬扎羅；4大古文明探訪了3個；全球3大瀑布探訪了2個；6個迪士尼去了4個……其中1個，也從“太遠”，開到了家門口。23年后的今天，蘇州已經(jīng)不是我的樂園。我對目的地的心理閾值，越來越高。我甚至向王煜全老師打聽過，他投資的那家太空旅行公司，什么時候開始營業(yè)……但是，在這樣高的旅行閾值之下，我居然因為年會，陪同著一群剛畢業(yè)不久的小朋友，來到外省，認認真真地玩了幾天。這個場景像極了，23年前，那個廣告公司的老板，陪我們玩的兩天。而他們，正站在和我23年前一樣的起點上，走向一條屬于他們的精彩的人生之路。無錫，海南，西藏，美國，全球，他們會用他們的方式，再走一遍。我面前的幾個小朋友，就像白紙一樣等待詩篇，璞玉一樣等待璀璨。我一路給他們講佛教，甚至講茶道，講4人座車應該如何安排座次、7人座又該誰先誰后……
史蒂芬·柯維寫完《高效能人士的7個習慣》，多年之后，又寫了《第8個習慣》：找到自己的心聲，并幫助別人找到他的。
前7個習慣，都是關于自己。第8個習慣，是關于他人。
我想，柯維多年之后才出這本書，也許就是因為，關心他人的效能，比關心自己的效能要難得多吧。
2022年已經(jīng)到來，新的10年開始了。
這10年，我會用心培養(yǎng)我的每一位小伙伴。
這種培養(yǎng)可能讓人感覺如沐春風，也可能讓人感覺刀光劍影。
沒關系。
我只希望，23年后，這群小朋友，想起這次的年會旅行，就像我會想起23年前的蘇州之行一樣，心存感激。
我希望你會說：
我慶幸，23年前，加入了那家叫做潤米的公司，遇到了那個叫做劉潤的老板。
23年后，楊柳依依，小溪清清，你一切都是那么好。
現(xiàn)在，讓我們回到那個問題：
花那么多時間，等待一個不確定。
真的值得嗎？
我想說：
值得。
文章作者：劉潤。文章來源：公眾號【劉潤】。
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