在差距分析這篇文章中，衛(wèi) Sir 詳細介紹了“三差分析”，也正是因為看到了差距，所以我們才有動力去啟動戰(zhàn)略上的創(chuàng)新和執(zhí)行上的提升。

接下來詳細介紹一下 BLM 業(yè)務領先模型的第二把鑰匙：業(yè)務戰(zhàn)略的制定。對照下圖 BLM 業(yè)務領先模型的全景圖，我們可以看到戰(zhàn)略體系的內(nèi)容是在整個模型的左側。

戰(zhàn)略體系從戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計四個方面出發(fā)，引導業(yè)務領導人員在戰(zhàn)略制定的過程中進行系統(tǒng)思考和務實分析。

限于篇幅，本篇內(nèi)容則主要介紹戰(zhàn)略篇中的戰(zhàn)略意圖，其他內(nèi)容后續(xù)通過系列文章輸出。

在企業(yè)愿景的指導下，通過對以往戰(zhàn)略執(zhí)行的復盤總結，輸出差距分析，初步設定戰(zhàn)略目標，從而作為戰(zhàn)略制定的重要輸入。

例如，蘋果憑借其創(chuàng)新領先者的地位，不去追求市場份額最大，而是保持其利潤水平，反而搶占了智能手機市場利潤的 80%。

戰(zhàn)略意圖指的是公司或者部門的方向和希望實現(xiàn)的目標，或者說想做成什么樣的事，達成一個什么樣的結果。通常戰(zhàn)略意圖可以是未來 3～5 年的描述，而戰(zhàn)略目標應該是分年度的具體目標的陳述。

例如：

• 長期發(fā)展目標：保持公司健康、可持續(xù)發(fā)展；

• 未來三年的發(fā)展目標：整體業(yè)務要有明顯提升，三年內(nèi)年銷售收入達到 100 億元人民幣，主營業(yè)務的市場占有率達到 18% 以上；

• 到 2022 年，在戰(zhàn)略重點市場的產(chǎn)品的競爭力達到國內(nèi)領先水平，行業(yè)內(nèi)的銷售額做到第一，成為國內(nèi)企業(yè)第一品牌。

那么究竟什么是戰(zhàn)略呢？

戰(zhàn)略就是企業(yè)首先要明白自己在市場中的位置，未來的目標是什么，通過什么路徑實現(xiàn)目標，和其他競爭對手的差異點是什么。

戰(zhàn)略是組織達成其愿景與使命的方法，包括一系列的目標和資源的分配。

有點抽象，劉潤老師也談過，他說：“戰(zhàn)略就是選擇，這個選擇能幫你更快、更好地達成目的，它就是一個好的選擇。”比如，元氣森林。它切入的時候為什么選擇了便利店和大學的市場？這是因為它在家樂福這種大型超市里，是沒辦法和可口可樂競爭的。

在大超市里，有一整面墻都是可口可樂，你元氣森林進去，就只能占貨架的一小塊地方。你和可口可樂的兵力對比可能是 1:20，你怎么跟可口可樂競爭？所以，可口可樂在大型超市里擁有壓倒性的優(yōu)勢。如果元氣森林選擇大型超市來進入市場，那就選錯了戰(zhàn)場。于是，元氣森林選擇了便利店和大學。

為什么可以放在便利店里？因為便利店的飲料陳列沒有那么多地方，只有一個冰箱，可口可樂再厲害最多只能占一排。那我元氣森林去占兩格行不行？這是可以的。這樣一來，你把你和可口可樂的兵力對比就從1:20變成了1:5。也就是說，你在便利店獲得的優(yōu)勢或者說取勝概率，是在大型超市的 400%。

企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點必須是為客戶創(chuàng)造價值，通過成就客戶來成就自己。為客戶創(chuàng)造價值可以從兩個方面出發(fā)：

• 降低客戶的整體運營成本，針對 ToC 客戶就是指提高生活效率和便捷度，降低生活成本；

• 為客戶創(chuàng)造新的價值。

在確立戰(zhàn)略制定的基本點后，選擇合理有效的戰(zhàn)略制定方法和工具，可以很好地幫助企業(yè)系統(tǒng)地對戰(zhàn)略進行梳理和思考，有邏輯性地輸出關鍵執(zhí)行措施，避免戰(zhàn)略盲區(qū)。

作為戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具，BLM 屬于典型的要素模型，過于大而全，戰(zhàn)略的制定既需要系統(tǒng)思考，又需要突出重點，行業(yè)的普遍做法是將其與流程模型（市場管理流程 MM）結合在一起使用，篇幅限制，這里不再詳述，后續(xù)文章會單獨介紹。

下面以中國古代戰(zhàn)略經(jīng)典《隆中對》作為例子，帶大家先體會一下戰(zhàn)略的內(nèi)涵，衛(wèi) Sir 在查閱資料的過程中，發(fā)現(xiàn)很多人都在引用，非常經(jīng)典，這里借花獻佛分享給大家，希望能夠起到拋磚引玉的作用。

#1 – 外部環(huán)境掃描（宏觀分析）

《隆中對》里諸葛亮說的第一句是“自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。”

這句話講的是什么呢？時局，也就是指劉備團隊所面臨的外部環(huán)境，拿到今天的商業(yè)環(huán)境中叫做宏觀市場環(huán)境分析。

當時是怎樣的一個宏觀市場環(huán)境呢？應該說是比較碎片化的，還沒有人是市場的絕對領導者，這其實是在告訴劉備，現(xiàn)在有一個非常大的機會，這個機會叫做爭霸天下。

#2 – 競爭分析

接下來，諸葛亮對曹操、孫權進行了詳細的分析。第二句中，諸葛亮說自打曹操戰(zhàn)勝了袁紹之后，已經(jīng)擁有了百萬大軍，挾持天子號令諸侯，現(xiàn)在確實不能和他爭強。

孫權占據(jù)了江東，已經(jīng)歷三世，而且地勢險要、民眾擁護，只可以把他當做外援，而不可以謀取。

為什么要提曹操和孫權呢？用今天的話來講，曹操和孫權是這個市場的主要玩家，或者說是劉備最主競爭對手，那些數(shù)不勝數(shù)的占據(jù)州郡的江湖英雄，提都不用提。

主要玩家通常決定了市場的基本規(guī)則，也決定了市場競爭的基本格局。此外，諸葛亮提這兩個人也代表著，如果劉備你要是跟那些江湖英雄去比，我也沒必要跟你干了，跟誰比代表著你的格局。

#3 – 目標市場（客戶分析）

說完曹操和孫權之后，諸葛亮緊接著提了兩個地方，一個是荊州，一個是益州。他是這樣說的，荊州的地理位置非常好，這是大家都要爭取的地方，但是它的主人卻沒有能力守住它，這大概是上天用來資助將軍的，將軍你可有占領它的意思嗎？

益州地勢險要，自然條件優(yōu)越，高祖憑借他成就了帝業(yè)，而劉彰昏庸懦弱，張魯在北占據(jù)漢中，那里的人民殷實富裕，物產(chǎn)豐富，而劉彰卻不知道愛惜，有才能的人都渴望著得到賢明的君主。

為什么要提荊州和益州呢？用商業(yè)上的話來講，這就是劉備可以首先發(fā)力的目標市場。先聚焦在荊州益州的原因，就是因為老百姓思得明君，也就是說民心思變，想換老大，這就是一個痛點，也可以說是當?shù)氐挠脩魶]有得到滿足的需求。

#4 – 內(nèi)部能力審視

之后對劉備團隊內(nèi)部進行審視，劉備團隊屢戰(zhàn)屢敗，不得不南撤到荊州歸附劉表贊住，在新野，兵區(qū)區(qū)數(shù)千人，將只有關、張、趙三人，當前的核心挑戰(zhàn)是缺人、缺地盤，以及缺物質(zhì)保障。諸葛亮也點名了劉備的自身優(yōu)勢，將軍既帝室之胄、信義著于四海、總攬英雄、思賢若渴，這是劉備自身的品牌優(yōu)勢。

荊州益州民心思變的痛點，正好落在了劉備的自身優(yōu)勢領域，所以，荊州益州是可以輕松拿下的目標市場。

#5 – 戰(zhàn)略舉措

接下來是非常核心的一段兒，如果能占據(jù)荊州益州，守住險要的地方，和西邊的各個民族和好，安撫著南邊的少數(shù)民族，對外聯(lián)合孫權，對內(nèi)革新政治，一旦天下有變，就命一員上將率領荊州的軍隊直指中原一帶。

而將軍您呢？親自率領益州的軍從秦川出擊，老百姓誰不上趕著來歡迎將軍您呢？為什么呢？因為他是戰(zhàn)略的核心，這個戰(zhàn)略核心中有兩個含義：

第一個含義是劉備自己要想清楚，舉一桿什么樣的旗才能感召天下，讓大家跟著你干。今天的實力和資源重不重要呢？重要，但同時你舉一桿什么旗才是戰(zhàn)略的核心，所謂戰(zhàn)略核心，就是指價值主張。

關于價值主張，衛(wèi) Sir 輸出過兩篇內(nèi)容：

• 價值主張畫布；

• 如何設計強有力的價值主張？

而第二個含義是這段話說明了戰(zhàn)略目標的路徑，若天下有變，可以從荊州，益州兩個方向出兵奪取天，實現(xiàn)夢想！

#6 – 戰(zhàn)略定位及目標

最后一句話也是經(jīng)典，誠如是，則霸業(yè)可成、漢室可興。我們可以想象，劉備聽到這句話是一個什么樣的狀態(tài)？如果大家看過《三國演義》的電視劇，就會發(fā)現(xiàn)里頭有這樣一個鏡頭，當劉備聽到這句話，坐都坐不住了，眼睛都亮了，整個人是一種被點燃的感覺。

因為這句話說的就是劉備的愿景，愿景是可以點燃一個人的，而且愿景不全是理性分析的結果。你可以想象，以劉備當時的實力，說他可以去復興漢室，這并不是理性分析可以得出的結論。

要知道愿景一部分是有遠見的，理性的東西，另外一部分則是內(nèi)在的情感。這句話對曹操和孫權來說完全無感，但同樣是一句話，可以點燃劉備，因為為了漢室的復興，劉備覺得自己死了都值，這就是他的愿景。

#7 – 總結：諸葛亮給劉備得出的戰(zhàn)略結論

• 近期戰(zhàn)略目標：先取荊州為家；

• 中期戰(zhàn)略目標：再取益州建立基業(yè)，然后成三國鼎足之勢；

• 遠期戰(zhàn)略目標：最后連吳抗曹以圖進取中原來光復漢室，一統(tǒng)天下。

在《隆中對》中，諸葛亮對漢室復興的戰(zhàn)略設計，就是這短短的 295 個字，他把業(yè)務領先模型戰(zhàn)略體系中的四個模塊的大多數(shù)內(nèi)容都包括進去了，這四個模塊具體是什么含義呢？

• 第一是戰(zhàn)略意圖，說的是愿景和目標；

• 第二是市場洞察，通常是指通過市場的掃描，去發(fā)現(xiàn)目標市場，這個目標市場一定是和企業(yè)自身的優(yōu)劣勢密切結合的；

• 第三是創(chuàng)新焦點，講的是一個企業(yè)靠什么來成長，它的路徑是什么；

• 第四是業(yè)務設計，它的核心就是價值主張，我舉了一桿什么旗，我用什么來感召天下。

所以讀《隆中對》，就對戰(zhàn)略制定的基本邏輯建立了了解，下面開始介紹業(yè)務領先模型戰(zhàn)略部分的具體內(nèi)容。將現(xiàn)狀與未來的戰(zhàn)略意圖相比較就會產(chǎn)生機會差距，而面對機會差距，企業(yè)領導要將壓力轉化為動力，努力創(chuàng)造出一種新的能夠彌補機會差距的業(yè)務模式。

戰(zhàn)略意圖決定能否有洞察力，公司組織是目標驅(qū)動的，戰(zhàn)略意圖詳細定義公司的遠景、中長期戰(zhàn)略目標、短期績效目標等。

因為相信而看見，如果公司根本就沒有做大做強，不斷發(fā)展進步的戰(zhàn)略意圖，再好的機會也無法洞察，因為這樣的公司根本就沒有洞察的驅(qū)動力，即使偶然，某個人洞察出一些市場機會，也很容易被公司領導層給拍死。

那什么是戰(zhàn)略意圖呢？

戰(zhàn)略意圖回答的是“我們要去哪兒”的問題，是戰(zhàn)略試圖實現(xiàn)的愿景及目標，要清晰地指出后續(xù)戰(zhàn)略活動的大致方向和路徑，可以由使命愿景和目標來構成，而目標又可以分為宏觀戰(zhàn)略目標和近期目標兩種。

同時要確保組織機構的方向和最終目標，需要與公司的戰(zhàn)略重點相一致，這句話涉及兩個關鍵點，一個是公司戰(zhàn)略，一個是業(yè)務戰(zhàn)略。

對于市場分析與評估，由于公司戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略所關注的層次不同，因此在制定公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略時使用的方法也是完全不同的。

1）公司戰(zhàn)略關注的是：

• 選擇或者退出哪些業(yè)務；

• 業(yè)務及投資組合的選擇，確定各業(yè)務的優(yōu)先發(fā)展順序；

• 如何制定公司層面的業(yè)務發(fā)展策略。

因此在分析公司層面的市場機會時，重點是分析各業(yè)務所處的行業(yè)環(huán)境的吸引力和競爭性，分析各業(yè)務的戰(zhàn)略定位以及公司應當采取的業(yè)務組合策略。

2）業(yè)務戰(zhàn)略關注的是：

• 業(yè)務應當在哪些目標細分市場上發(fā)展；

• 通過何種途徑來發(fā)展；

• 采取什么措施促進發(fā)展。

因此在分析業(yè)務層面的市場機會時，需要對該業(yè)務的市場進行細分，分別分析各細分市場的吸引力和競爭性，再通過對各細分市場進行戰(zhàn)略定位，明確公司要選擇哪些細分市場，以及各細分市場的組合策略。

#1 – 使命、愿景

企業(yè)的使命不是具體的目標和業(yè)務戰(zhàn)略，它體現(xiàn)的是企業(yè)存在的根本原因。一家公司通過將輸入的原材料跟人的專業(yè)性，轉換成為產(chǎn)品，去滿足更多的人的需求。這點很好理解，但這里要注意一個地方，為什么這個系統(tǒng)（公司）它能夠存在，為什么他可以把輸入轉化成為輸出，答案非常簡單：

一定是因為他所處的這個大環(huán)境需要他的存在，允許他的存在。比如說一家公司，它之所以能夠存不會破產(chǎn)，那一定是因為它所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，能夠滿足某些人的需求。正是這種需求使得這家公司能夠自發(fā)運轉，能夠把輸入轉化成為輸出。

所以這一點非常重要，我們說任何一個復雜事物的存在它都一定不是偶然的，一定在大環(huán)境里面有一個屬于他的位置，那這點其實就是使命的價值。

什么叫使命價值呢？這個系統(tǒng)跟他所處的環(huán)境一定存在某一種契合，他一定能夠滿足所處環(huán)境的某一種特定的需求。

使命的特點：

• 使命是企業(yè)給外部社會所提供的一種基本功能；

• 使命的設定一定要能夠支撐企業(yè)的長期存在；

• 使命往往是企業(yè)戰(zhàn)略制定的重要前提和基礎。

舉個例子，可口可樂的使命是：

• 令全球人們更怡神暢爽；

• 不斷激勵人們保持樂觀向上；

• 讓我們所觸及的一切更具價值。

愿景是企業(yè)要實現(xiàn)的階段理想，通常是一個能夠知道公司十年甚至更長遠發(fā)展的畫面，我們?yōu)檫@個最終的畫面而奮斗，就像剛才說的愿景有兩層含義：

愿景是基于未來的大膽設想，并且是一個在一段時期內(nèi)可以實現(xiàn)的清晰目標。

愿景的特點：

• 清楚、有沖擊力；

• 具有一致的重點領域；

• 具有清楚的終點目標；

• 作為團隊精神的催化劑；

• 應當具有激情、感情和說服力。

舉個例子，可口可樂的愿景是：

• 員工：公司是激勵人才發(fā)揮自身潛能最佳的地方；

• 產(chǎn)品：為全球提供推陳出新的產(chǎn)品，不斷滿足市場以及消費者需求；

• 合作伙伴：建立雙贏的合作模式，堅定伙伴關系；

• 地球：一個負責任的全球企業(yè)公民，通過建立和支持社區(qū)的可持續(xù)發(fā)展，令世界更美好；

• 利潤：令股東有長期滿意的回報，同時不會忽略我們應有的責任；

• 效率：成為一個高效、精干和迅速發(fā)展的企業(yè)。

每一個企業(yè)，甚至每個企業(yè)里的每一個團隊，都要有自己奮斗的理由，奮斗的理由就必須通過愿景形成共鳴，

指引方向。

#2 – 目標

接下來我們說說目標，戰(zhàn)略目標是為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標所做的方向選擇、重大取舍，是公司最關鍵的成功要素的明確闡述，是為愿景奮斗過程中階段性里程碑。

戰(zhàn)略目標通常是定性的，需要 3-5 年才能實現(xiàn)的目標，除了在財務指標上（比如，營收、利潤、市場份額這些方面）能夠有表現(xiàn)之外，更重要的還包括一個企業(yè)的核心能力，是不是因為這幾年的努力，上了一個新的臺階，而且在市場上有了不同的地位。

近期目標是指年度預算，它更加量化、具體地規(guī)范我們往希望的方向去走。一般是指業(yè)績可衡量的指標，諸如利潤、成長率、市場份額、客戶滿意度及新產(chǎn)品等，這些指標通常作為企業(yè)的關鍵經(jīng)營指標。

總結

愿景、戰(zhàn)略目標、近期目標是一個企業(yè)的遠、中、近目標，用來明確一個企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和方向，通過戰(zhàn)略意圖明確機會差距，并產(chǎn)生解決差距的動力。

refer：

BLM 業(yè)務領先模型公開資料

華為智慧 by 蘭濤

咨詢 – 萬為瞻卓等